Entrevista con Richard E. Boyatzis. "Los líderes deben crear esperanza"

"Los líderes deben crear esperanza". CARMEN SÁNCHEZ-SILVA NEGOCIOS - 22-11-2009

Richard E. Boyatzis destila buen humor. Profesor de conducta organizacional en la Case Western Reserve University, doctor en Psicología por la Universidad de Harvard y autor de libros como Liderazgo competente, Liderazgo vibrante o Convertirse en un líder vibrante, defiende el optimismo como clave para vivir. Este experto en inteligencia emocional mantiene que los políticos y buena parte de los líderes empresariales actuales "están desconectados de la gente". Y, a su juicio, sólo lograremos salir de la crisis económica a través de "personas capaces de sintonizar con los demás".
Pregunta. ¿Cuáles son las características del líder sobresaliente del que ha escrito?
Respuesta. Los líderes destacados son los que crean una relación con las personas que están alrededor, una relación en la que están sincronizados, incrustados entre ellos. Las personas que establecen estas relaciones crean esperanza alrededor de un objetivo común; crean compasión, no sólo propician un equipo que se entiende, sino que se cuida. Son muy respetuosos y sintonizan sus experiencias con las de las otras personas. Además, tienen humor y capacidad de juego. Estas cuatro características surgen de la combinación de inteligencia emocional, inteligencia social e inteligencia cognitiva.

P. ¿Y qué ha pasado con esos grandes líderes en esta crisis?
R. Se han deprimido. Si los líderes empiezan a sentirse atacados, amenazados, ansiosos, el estrés personal sube y sube, su acumulación hace que seamos disonantes, que nos desconectemos de nuestros cuerpos, familia, colegas, amigos, del entorno natural... La desconexión es el gran fallo. En condiciones de crisis tenemos estrés agudo, lo que supone subidas y bajadas hormonales que afectan el procesamiento cognitivo. Lo que hace es cerrarlo, se cierra sobre sí mismo. El estrés crónico o agudo hace que la persona pierda acceso a la mayoría de sus circuitos neuronales, dejando de experimentar neurogénesis, que es la generación de nuevo tejido neuronal como adulto. Esto se detiene cuando se está en condiciones de estrés. La capacidad de estar abierto cambia. La visión periférica, que normalmente es de 180 a 270 grados, llega a 30 grados. Lo mismo se ve en la apertura a las emociones o a las ideas. Cuando uno empieza a encerrarse, deja de estar abierto a los cambios que se producen en los clientes, los empleados... Y ahora más que nunca necesitamos líderes capaces de crear esperanza, de sintonizar con los demás.

P. ¿Tenemos líderes para salir de la crisis, que puedan apartar ese pesimismo imperante y darnos esperanza?
R. ¿Existen? Sí. ¿Están en posiciones de liderazgo? No lo sé. Puede que no. Pero cuando las personas empiezan a descubrir el poder del optimismo, la esperanza, el cuidar a otro... se dan cuenta de que tienen un alto nivel de importancia en todas las áreas de su vida. Optimismo no significa estupidez.

P. ¿Cómo se aprende a ser optimista?
R. Pensando en lo que es bueno. Parece tonto. Pero no. El cambio siempre empieza con lo ideal, no con el problema. Por ejemplo, las personas que tienen sobrepeso y dicen que quieren perderlo nunca lo perderán porque lo piensan de un modo negativo y les crea estrés. Deben pensar: "Cuando estaba delgado me sentía muy bien conmigo mismo". Este planteamiento es positivo, y para un cambio sostenible necesitas estar dirigido hacia lo positivo. Cualquier esfuerzo dirigido al cambio desarrollado en lo negativo no es sostenible.

P. ¿Puede hacer uno mismo este cambio en su diálogo interior, sin ayuda?
R. No. Necesitas ayuda, ninguno de nosotros puede hacerlo solo. No necesitas ni un psicoterapeuta. Lo que necesitas es alguien que te ayude, como un coach o nuestro mejor amigo, lo que solíamos tener antes del teléfono móvil o del e-mail, cuando les dedicábamos tiempo. Los buenos amigos suelen ayudarnos. Hoy tenemos que encontrar un sustituto. Bien crear grupos de amigos que pasan tiempo juntos y se ayudan o bien ir a un coach. Nadie va a realizar un proceso de cambio interno solo.

Líderes Resonsantes y Disonantes. Según Richard Boyatzis.

19 de Septiembre de 2009 | Autor: Migue (Ingeniero)

El “síndrome del sacrificio”

Existen líderes para quienes ocupar ese rol significa un sacrificio que, indefectiblemente, genera estrés. Esa situación estimula el sistema nervioso parasimpático que generará la activación de ciertas hormonas: por un lado pueden activarse la epinefrina y la norepinefrina y, por el otro, los corticosteroides. Las dos primeras provocan aumento de la presión sanguínea, los músculos largos se preparan para la batalla o la huida (se tensan), el cerebro desconecta los circuitos neuronales esenciales y hace que nos volvamos menos abiertos, flexibles y creativos. Por su parte, los corticosteroides provocan el debilitamiento del sistema inmune sano, se inhibe la formación de nuevas neuronas y sobreestimula las neuronas más antiguas, que terminan contrayéndose.

El resultado: el cerebro pierde la capacidad de aprender; nos sentimos ansiosos, nerviosos, hasta deprimidos; percibimos lo que la gente dice o hace como una amenaza o como algo negativo, y se termina generando más estrés. Finalmente, lo que sucede es que se contagian estos sentimientos, provocando aún más estrés en uno mismo y en los demás.

Ese “sindrome del sacrificio” provoca una disonancia en el líder que se traduce en sentimientos ocultos de que algo no está bien y en una sensación de infelicidad. También lleva a la negación: la vida se vuelve mecánica, sin sentido y muy distinta de lo que alguna vez se soñó; las reflexiones resultan siempre negativas, en una sensación de que todo debe ser solucionado porque nada está bien. Así mismo, se recurre a justificar el comportamiento propio y a culpar a los demás, y a simular en el hogar o en el trabajo. Quienes sufren de ese sindrome del sacrificio, dice Boyatzis, son malos líderes.

Los “líderes resonantes”

Pero no todo estaría perdido para ellos. Boyatzis aconseja renovarse para poner en funcionamiento el sistema nervioso parasimpático. ¿De qué manera? Si el líder se propone comprender a alguien, preocuparse por él y comenzar a hacer algo que contribuya a su bienestar, esto despertará su compasión y, por procesos bioquímicos inversos a los generados por el estrés, liberará otras hormonas que provocarán una sensación de esperanza, optimismo, paz o entusiasmo “pero con la mirada puesta en el futuro”.

¿Cómo se hace un gran líder? ¿Cómo se logra una resonancia del líder?

Según este especialista en inteligencia emocional, los grandes líderes cumplen con ciertas características:

• Están en perfecta sintonía de mente, cuerpo, alma y espíritu.
• Inspiran a los demás a través de la esperanza y la visión.
• Irradian compasión.
• Crean y mantienen esa resonancia a la que hacía mención.

El desafío del instructor y del líder, dice Boyatzis, es llevar adelante el ciclo de sacrificio y renovación con conciencia, esperanza y compasión. La compasión entendida como el deseo de actuar sobre el cuidado y comprensión de los demás, atendiéndolos, cuidándolos, entendiendo sus experiencias. La esperanza en el convencimiento de que podemos lograrlo, siendo optimistas acerca de un futuro mejor y posible. La conciencia “es estar despierto, alerta, expectante y en perfecta sintonía con nosotros, con los demás y con el mundo que nos rodea”. Estar inspirados, aconsejó Boyatzis, para poder inspirar a los demás. “No queremos aburrirnos ni tener una vida rutinaria. Y los que trabajan con nosotros tampoco quieren aburrirse ni tener una vida rutinaria”, enfatizó.